Destiny in Nederland: groeien, uitdagen en dan ook nog eens integreren

Het is roerig in telecomland: dat is niets nieuws. Op dit moment vindt een grote consolidatieslag plaats en dan kan het zomaar ineens zijn dat jouw bedrijf opgaat in een andere organisatie en je zult moeten integreren. Hoe pak je dat aan? Alon Jansen leidt de integratie bij Destiny in Nederland en vertelt over zijn aanpak. “Je moet culturen niet overbrengen en mensen vooral in hun waarde laten.”

Het is juni 2019 als OZMO cloud communications wordt overgenomen door de Belgische telecomspeler Destiny. Destiny is al jaren op overnamepad en steekt haar ambities niet onder stoelen of banken. OZMO wil ook groeien, maar na jarenlange organische groei blijft de grote klapper uit. Tot Daan De Wever – CEO van Destiny – op de stoep staat. OZMO past perfect in de strategie van De Wever en het duurt dan ook niet lang voordat de handtekening is gezet. Alon Jansen werkt op dat moment als commercieel directeur voor OZMO. “Destiny wil een onafhankelijk telecomoperator worden in Europa. Naast OZMO namen ze in Nederland ook Motto Communications en DSD Business Internet over” vertelt hij. Drie bedrijven, die onder één vlag moeten gaan varen. “In vorige functies had ik al ervaring met integraties, dus werd mij gevraagd of ik deze kar wilde trekken.”

Zorgen voor draagvlak

Om draagvlak te creëren binnen de organisaties formeert Jansen per team een werkgroep. Zij schrijven een plan van aanpak en rapporteren aan hem. “Wat heeft de hoogste prioriteit en wat kan later? Zo begon marketing als eerste met rebranding, aangezien de drie bedrijven per 1 januari verder wilden als Destiny. Zij hebben toen een inventarisatie gemaakt van de marketingactiviteiten per entiteit en daar een strategie uit voortgebracht.”

Een van de eerste dingen die Jansen opvalt, is de compleet verschillende manier van werken van de drie entiteiten. Dus zoekt hij een manier om ze samen te laten werken. “De werkgroepen zijn een eerste stap om de drie organisaties samen te laten werken. Ze leren van elkaar en kijken hoe de ander bepaalde zaken aanpakt. Vervolgens kijken ze naar wat voor de nieuwe organisatie de beste aanpak zou zijn.”

‘Niet iedereen gaat even goed om met verandering’

Communicatie is belangrijk, in iedere organisatie. Maar bij de onzekerheid van overnames en fusies is het volgens Jansen bijna een eerste levensbehoefte. “Het is belangrijk dat je op veel manieren communiceert. Zo houden we veel één-op-één-gesprekken, maar sturen we ook elke twee weken een interne nieuwsbrief.”

Niet alleen de frequentie, ook de inhoud van de communicatie vereist aandacht. Jansen: “Je hebt te maken met werknemers die bijna 20 jaar voor een organisatie hebben gewerkt. En die organisatie bestaat over een paar maanden niet meer. Alles verandert: van bedrijfsnaam tot collega’s tot kantoor.” En dan is het van levensbelang dat je rekening houdt met de verschillende karakters in je organisatie. “Niet iedereen gaat even goed om met verandering. Dus moet je dingen rustig brengen. Op een tactische manier.”

‘Medewerkers hebben niet gekozen voor deze situatie’

De afgelopen maanden liet Jansen iedereen in de organisatie zijn of haar stem horen. “De medewerkers hebben niet gekozen voor deze situatie. Daarom is het goed om feedback te vragen. Wat zien zij graag? Hoe zien zij de nieuwe organisatie voor zich?” Hij gaat met iedereen aan tafel om te peilen hoe de zaken ervoor staan. “Dat is wel pittig, want er zit maar 24 uur in een dag.” Gelukkig is CEO Daan De Wever voor iedereen goed toegankelijk. “Hij komt regelmatig langs om iedereen een hand te schudden en staat open voor feedback. De Nederlandse markt is nog nieuw voor hem en ik vind het sterk dat hij onze input ook echt waardeert.”

Respect voor elkaar

Van 17 werknemers naar ruim 60, dat betekent dat de bedrijfscultuur verandert. “Je krijgt toch te maken met een cultuurverschil.” Niet alleen tussen de drie entiteiten, maar ook tussen de Nederlandse en Belgische collega’s. “Dat moet je respecteren. Je moet culturen niet overbrengen en mensen vooral in hun waarde laten. Probeer het positief te benaderen en kijk waar je elkaar sterker maakt.”

Sturen op empowerment

Een van de belangrijkste taken voor Jansen was de inventarisatie van kennis. Wat heb je in huis? En hoe kunnen werknemers van elkaar leren? “Eerst moesten we bepaalde kennis inkopen, nu hebben we hem in huis. En we hebben nu ook meer flexibiliteit en capaciteit.”

In de praktijk betekent dit dat werknemers trainingen geven aan elkaar en dat de dienstverlening is verbeterd. “Ons productportfolio is uitgebreid en daar leren we elkaar meer over.” Zulke trainingen creëren een win-winsituatie. “Collega’s leren elkaar meteen kennen en weten ook direct wat de ander doet. Dat laat je organisatie een stuk beter samenwerken.”

Ook luisteren is belangrijk. “Alleen dan is het een succes. Behandel iedereen gelijk en zorg dat ieders stem even zwaar weegt. Maar wees ook niet bang om fouten te maken.”

Na inspanning komt ontspanning

Aan een overname gaat veel spanning vooraf. Dus als de kogel dan eindelijk door de kerk is, is het belangrijk om ook eens te ontspannen. “Voor onze salescollega’s organiseerden we een sales meet sales”, vertelt Jansen. “We kwamen samen in het Philipsstadion, waar ze elkaar op een informele manier leerden kennen.” Er zit ook een educatieve noot in de meeting. “Ze moeten er natuurlijk ook wat van opsteken, dus heeft een salestrainer een uur lang een motiverende speech gehouden.” De meeting is een succes. “Er werd meteen een groepswhatsapp gemaakt, die tot de dag van vandaag wordt gebruikt. Je merkt dat de spanning eraf was. Vanaf dat moment was het echt één team.”

Uitdagingen voor de toekomst

De integratie is nog lang niet klaar. “Er komen weer nieuwe overnames aan, met bedrijven die ook zullen moeten integreren.” Maar daar ligt dan een hapklaar plan voor op tafel. “De learnings van de afgelopen tijd nemen we zeker mee. Het is even puzzelen, maar je wordt er uiteindelijk alleen maar beter van.”